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Woran scheitern agile Teams?

Alltag in agilen Teams

Veränderung als Chance, zu begreifen, als Teamplayer gemeinsam Innovation voranzutreiben, eigene Ideen einzubringen, Wissen im Team zu teilen, ständig zu lernen, dies sind nur einige Erwartungen an agile Teams.

Das Mindset von TeammitarbeiterInnen zu ändern, erfordert mehr als nur Wissen über Lean, Kanban, Scrum, Design Thinking, OKR u.a., damit nachhaltig agile Transformation gelingt.  Agile Rollen haben  zur persönlichen Weiterentwicklung der Teammitglieder beizutragen und diese zu motivieren ihre Kundenorientierung kontinuierlich zu verbessern.

TIPPS für gelungene agile Transformation

  • Das Top Management muss bei der agilen Organisationsentwicklung im Boot sitzen und als Skipper sichtbar werden (Strategien, Ziele, Rahmenbedingungen vorgeben)
  • Begleitung, Coaching und Entwicklung von agilen Rollen (interne agile Coaches, Scrum Master, Product Owner…) und agile Teammitgliedern, um selbstorganisiert, Verantwortung übernehmend, auf Augenhöhe kommunizierend agil zu arbeiten
  • Geschulte, erfahrene agile Rollen, um mit Teamdynamiken umgehen zu können (empathische Fähigkeiten, Konflikte handhaben, Perspektivenwechsel, innovative Ideen aktivieren, ganzheitliches Denken, sytemische Grundhaltungen, Katalysatorfunktion für intrinsische Motivation und Selbstverantwortung, Wissen über Veränderungsdynamiken  etc.)
  • Regelmäßiges Know How Transfer, Wandel kann nur gelingen durch Partizipation und Interaktion in der gesamten Organisation Konzept Interaction – Participation – Solutions (IPS)

Trainingsbeschreibung_Die Coaching-Haltung als agile Führungskompetenz Höller

 

 

 

Wie können Führungsteams rasch und transparent Entscheidungen treffen? Training “On the Job”

Agiles Toolset für einen transparenten Entscheidungsprozess?

Entscheidungen in Führungsteams transparent zu treffen, sind oft zeit- und energieraubende Prozesse. Dazu möchte ich Ihnen zwei hilfreiche konkrete agile Tools für Führungsteams vorstellen:

1.SYSTEMISCHES KONSENSIEREN

Das Systemische Konsensieren ist ein konsensnahes Entscheidungsverfahren. Ein Führungsteam ermittelt aus einer Reihe selbst entwickelter Lösungsvorschläge jenen Vorschlag, der im Führungsteam den geringsten Widerstand (Ablehnung) erfährt. Diese Form der Entscheidungsfindung – von den Beteiligten nicht die Zustimmung zu einem Lösungsvorschlag zu erfragen, sondern das Ausmaß des Widerstands – ermöglicht ein Ergebnis, das einem Konsens am nächsten kommt. Denn es wird für jede einzelne Lösung das Ausmaß des gesamten Widerstands im Team ermittelt.

Geeignet, um eine möglichst konsensnahe Entscheidung zu treffen; um den Fokus auf Lösungsmöglichkeiten zu erweitern und um auch zurückhaltenden oder schweigsamen Teammitgliedern die Chance auf eine gleichwertige Berücksichtigung ihrer Stimme zu ermöglichen.

2.„DELEGATION POKER – Führen in der agilen Welt“  (J. Appelo)
In einem dynamischen Arbeitsumfeld ist es notwendig, dass Entscheidungen schnell und vor allem dort getroffen werden, wo Kompetenz und Expertise liegen. In hierarchischen Systemen sind die Entscheidungsträger meist zu weit weg von der eigentlichen Situation und werden so zum Flaschenhals ihrer Organisation. „Delegation Poker“ bietet an dieser Stelle eine Möglichkeit, sich spielerisch mit den verschiedenen Stufen der Delegation von Entscheidungen im Führungsteam auseinanderzusetzen.

Dabei geht es darum, spezifische Situationen zu klären, wer über welche Verantwortlichkeiten und Befugnisse verfügt und daraus im Anschluss allgemeingültige Handlungsregeln abzuleiten = Entscheidungsprozesse transparent gestalten und Selbstorganisation, Selbstverantwortung fördern.

Mein Angebot:

TrainingOn the Job“ – 3-4 h mit einem Führungsteam zu arbeiten, d.h. die Methoden „Systemisch Konsensieren“ und „Delegation Poker“ kompakt zu vermitteln und anhand von konkreten Situationen aus der Praxis moderiert auszuprobieren. Das Ziel darüber hinaus ist es, dass diese Führungsteams zukünftig bei anstehenden Entscheidungssituationen Tools zur Hand haben, um transparenter Entscheidungen zu treffen, die nachhaltig umgesetzt werden.

Kontaktieren Sie mich unter organisationsentwicklung@gabriele-hoeller.at oder +4369911782742

Zukunftsfit – Miteinander Denken – Interaktionsprozesse implementieren

Digitalisierung, Globalisierung und demographische Entwicklungen stellen heute für alle Organisationen eine große Herausforderung dar. Es gilt kreative und innovative Lösungen für komplexe Themenstellungen zu finden. „Wer einigermaßen der Gleiche bleiben will, muss sich ständig verändern“ (G. Schmidt), dieser Satz gilt mehr denn je. Konfliktgeladene Veränderungsprojekte verhindern oft nachhaltigen Wandel. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Veränderungsprozesse ist, dass MitarbeiterInnen die Veränderungen mitgestalten, mittragen und vorantreiben.  „Wandel“ kann nur gelingen, wenn er von den betroffenen MitarbeiterInnen hinreichend unterstützt und akzeptiert wird.
Wir brauchen MitarbeiterInnen, die sich nicht frustriert zurückziehen, sondern die sich artikulieren können und die sich auch engagieren, um zukünftige Herausforderungen zu bewältigen (innovative Lösungen) und damit eine nachhaltige Umsetzung erhöht wird.  Kollektive Lern- und Lösungsmöglichkeiten zu aktivieren und zu nutzen, verschiedene Sichtweisen, Ideen, Erfahrungen etc. in eine Auseinandersetzung bringen, die Lösungskompetenz und die  Dialogfähigkeit von  MitarbeiterInnen in Organisationen zu stärken ist die Grundlage einer neuen Beteiligungskultur zum Nutzen der Organisation (kollektive Intelligenz).
Eine Frage, die uns beschäftigt ist:  Wie kann es gelingen, dass MitarbeiterInnen miteinander engagiert an einer Fragestellung arbeiten und gemeinsam gute Lösungen finden?

Prämissen IPS in 6 Punkten

  1. Kollektive Lern- und Lösungskompetenzen aktivieren und nutzen – gegenseitiges Verständnis erhöhen
  2. Interaktion zwischen MitarbeiterInnen hierarchie- und organisationsübergreifend  auf Augenhöhe (Transparenz)  organisieren, „vielerlei Sicht“ – miteinander Denken – Motivation
  3. Mitgestalten, mitführen, Beteiligung ist kein „Wunschkonzert“; Verantwortung übernehmen
  4. Lösungen als Entscheidungsgrundlage gemeinsam erarbeiten; das letzte Wort haben die Entscheidungsverantwortlichen
  5. Kulturwandel: MitarbeiterInnen haben neben ihren Einzelinteressen auch das große Ganze im Auge zu behalten
  6. Echte Beteiligung durch ergebnisoffenen Arbeitens (keine Scheinbeteiligung) kreiert gemeinsam innovative Lösungen für komplexe Herausforderungen

Konzept Interaction – Participation – Solutions (IPS)

Scheitern vorprogrammiert?

Scheitern vorprogrammiert?

„Wenn der Andere anders wäre, hätte ich kein Problem“: Wie viel Energie stecken wir in dieses Bemühen, versuchen den Anderen zu ändern und scheitern. Die „äußere Welt“ kann oft nicht direkt verändert werden, die Einstellung im Umgang damit sehr wohl, indem man Verantwortung für die persönliche Entwicklung übernimmt.

„Wenn der Andere anders wäre, hätte ich kein Problem“, und „Wie schaffe ich es, nicht alles persönlich zu nehmen und mich besser abzugrenzen und die Dinge nicht so nahe an mich heran zu lassen?“, mit diesen Gedanken und Erwartungen kommen Menschen häufig in mein Coaching und möchten verständlicherweise eine Lösung dafür. Weiterlesen

Kollegiale Beratung – Wie können wir im Führungskreis strukturiert gemeinsam denken?

Im Arbeitsalltag gibt es immer wieder schwierige Situationen, für die ein Einzelner als Führungskraft nur schwer eine Lösung findet. Kollegiale Beratung bietet eine wirksame Möglichkeit, konkrete Praxisprobleme des beruflichen Alltags gemeinsam zu reflektieren und aktiv Lösungen zu entwickeln.
Der Einsatz ermöglicht eine gezielte Nutzung intern vorhandener Ressourcen. Die Ideen und Perspektiven anderer Kolleginnen können helfen, konstruktive Antworten zu finden, implizites Wissen zu generieren, weiter zu entwickeln und zu teilen.

Kollegiale Beratung ist eine

  • strukturierte, lösungs- und ressourcenorientierte Lern- und Arbeitsform
  • ein systematisches Beratungsgespräch, in dem „gleichrangige“ KollegInnenen (etwa Führungskräfte oder Projektleiter) sich nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur wechselseitig zu beruflichen Fragen und Führungsthemen beraten und gemeinsam Lösungen entwickeln.
  • Kommunikationsform, die sich für den Einsatz an praxisnahen/arbeitsplatzbezogenen Lern- und Austauschprozessen eignet.

    Input: Problemstellung, individuelles Wissen und Erfahrungen
    Output: Problemlösungsansätze, organisationales Wissen – lernende Organisation Weiterlesen

Vielerlei Sicht – Diversität in Teams gekonnt managen

Neben Ihren regulären Führungsaufgaben müssen Führungskrafe in divers zusammengesetzten Teams dafür sorgen, dass alle MitarbeiterInnen an einem Strang ziehen. Heutige Teams sind diverser denn je. Diversität in Herkunft, Geschlecht und Alter gekonnt zu managen ist zu einem Schlüsselthema geworden, da aufgrund von Arbeitsmarktveränderungen neben Flexibilität und Leistungsfähigkeit auch Erfahrung und Vielfalt stärker zu gewichten sind, um bestmögliche Führungsaufgaben zu bewältigen.

Was bringt es, die Vielfalt in Teams gezielt zu fördern?
Das Ziel von Diversity- Management ist es, durch die Förderung von Chancengleichheit und den kompetenten Umgang mit Vielfalt, die personellen Kompetenzen und Ressourcen optimal zu nutzen, d.h. die Fähigkeiten, die Bedürfnisse und Interessen unterschiedlichster MitarbeiterInnen zu erkennen und diese in Ihrem Aufgaben- und Verantwortungsbereich zu berücksichtigen.
Dies setzt voraus, sich intensiv mit dem Thema Generationenmanagement, deren Grundsätzen und Auswirkungen zu beschäftigen wie:
Baby Boomer (Wir leben um zu arbeiten),
Generation X (Wir arbeiten um zu leben),
Generation Y (Erst kommt die Arbeit, dann das Leben)
Generation Z (Arbeiten ist nur ein Teil des Lebens)

 

colorful-colourful-flowers-909-826x550Wie kann die Leistungsfähigkeit von diversen Teams optimiert werden:

  •  Perspektivenwechsel
    Berücksichtigung unterschiedlicher Denkweisen, , Problemlösungsansätzen und Erfahrungen; Vermeidung von Stereotypen; Menschen verstehen wollen – mit Respekt und Lernwillen auf Menschen zugehen (Generation/Alter, Herkunft, Kultur, andere Zugänge etc); Feedbackkultur – konstruktiver Umgang mit Kritik; eigene Standpunkte im Gespräch klar und sachlich vertreten – Fragen stellen, Differenzen ansprechen und Gemeinsamkeiten erkennen; Haltung als Führungskraft: Anerkennung und Wertschätzung „Anerkennen, dass ein Anderer eine andere Meinung/Position/Sichtweise vertreten darf“.
  •  Ressourcenfokus
    Lenkung der Aufmerksamkeit auf die Frage: „Welche Ressourcen und Kompetenzen können Sie als Führungskraft „Wie“ aus der Vielfalt in Ihrem Team für die optimale Lösung von Aufgaben nutzen?
  • Kulturelle Synergie:
    Einigung auf gemeinsame Regeln, um die unterschiedlichen kulturellen Normen, Erwartungen etc. mit den Zielen der Organisation zu vereinen. Erarbeitung und Aufstellen von Grundregeln, die klare Orientierung inmitten all der Unterschiede geben. Klare Alltagsvorgaben für Meetings und Kommunikation festlegen.
  • Umgang mit Konflikten
    Gerade in Teams mit hoher Diversität, wenn Menschen unterschiedlichen Alters/Generation, Herkunft und Kultur aufeinandertreffen, sind Konflikte vorprogrammiert, Voraussetzung ist die Klarheit über die eigene  Rolle als Führungskraft im Konflikt.

 Teamentwicklung/Team Retreat

  • Nutzen, Inhalte und Organisatorisches/Ablauf
    Durch eine gezielte Wahrnehmung von Unterschieden, Gemeinsamkeiten und wechselseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit werden Teams weiterentwickelt.
    So lernen Teams ihre Leistungsfähigkeit mit Wertschätzung zu erhalten oder zu optimieren, neue Teammitglieder zu integrieren und Konflikte im Frühstadium zu erkennenund zulösen.

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Stellvertretende Leitungen mit unklarem Profil

Was lösen ungeklärte stellvertretende Leitungen aus?

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Obwohl in Organisationen Stellvertretungen der Führungskräfte benannt werden, ist der nächste Schritt einer klaren Vereinbarung über die Aufgaben und Veranwortungsübernahme eher die Ausnahme. Die Rolle, der Aufgabenbereich und die Abgrenzung der Verantwortlichkeit zwischen Führung und Stellvertretung ist oft „schwammig“ geregelt. Weiterlesen

Wie gehe ich mit Frustrationen im Job um?

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Ambivalenzen managen
Wenn Veränderungen von außen, Entscheidungen von Führungskräften, Verhalten von KollegeInnen uvm. sich für MitarbeiterInnen aus deren Sicht negativ auswirken, erzeugt dies Frust und Stress.
Wie gelingt es, bei großen Frustrationen, Widersprüchen und inneren Kämpfen neue Sinnkriterien zu entwickeln, anstatt Burnoutdynamiken aufzubereiten?
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Berechenbarkeit ist nur ein Wunsch – über den gekonnten Umgang mit Widersprüchen

Hohe Anforderungen an die Selbstführung für Führungskräfte

Wie gerne hätten wir oft Berechenbarkeit in vielen Lebenslagen. Wenn, wie in der aktuellen Berufswelt Komplexität, Tempo, Veränderung den Alltag bestimmen, liegt der Erfolgsfaktor darin, wie jeder Einzelne damit umgeht, d.h. im Selbstmanagement.

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Unbekanntes und Widersprüchliches nicht als Bedrohung zu empfinden, ist die Kunst der Führung. Das Aushalten von Widersprüchlichkeiten – Unterschiede und mehrdeutige Informationen stellt eine tägliche Herausforderung dar.

Als ersten Schritt Selbstreflexion als Kernkompetenz zu entwickeln, heißt bewusst die gegebene Widersprüchlichkeit anzuerkennen. Das Bewusstsein, dass es für viele Probleme im Leben keine eindeutige Lösung gibt, verleiht Gelassenheit.
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