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3 gute Gründe für geplantes Offboarding

Organisiertes offboarding – planen Sie rechtzeitig die Pensionsaustritte

Drei gute Gründe, um offboarding in einer Organisation aktiv zu gestalten:

Wissensmanagement und Wissenstransfer

  • Wenn Organisationen auf den Erfahrungsschatz der erfahrenen MitarbeiterInnen wie Prozesswissen, Fach- und Erfahrungswissen setzen, um diesen an Nachwuchskräfte weiterzugeben, werden wertvolle Ressourcen intern gesichert. Das Wissen bleibt der Organisation erhalten und im optimalen Fall lässt sich die Innovationsfähigkeit und Kreativität der Jüngeren mit dem erfahrungsgesättigten impliziten Wissen der Älteren gut verbinden.
    Einerseits steht Wissensmanagement im Fokus, andererseits die wechselseitige Anerkennung und Wertschätzung zwischen den Generationen.

Fachkräftemangel prognostiziert – Halten von älteren MitarbeiterInnen im Arbeitsprozess

  • Die Arbeitswelt ist im Wandel. Arbeit scheint sich jetzt eher dem Leben anpassen zu müssen, als umgekehrt, wie all die Jahrzehnte davor, mehr Wunsch nach weniger Arbeit, Reduktion der Arbeitszeit oder neuen Arbeitsformen zeigt sich aktuell. Menschen, auch ehemalige Leistungsträger und Leistungsträgerinnen wollen nach der Corona Krise oft nur mehr 30 oder 20 Stunden arbeiten, erwarten sich sehr flexible Zeiteinteilung, Home Office etc. Hohe Anpassungsleistungen der Unternehmenskulturen sind gefragt Daraus folgt: Ein Baustein des Wandels in der Arbeitswelt, könnte die Bereitschaft von älteren ArbeitnehmerInnen, flexibel für einige Jahre weiter der Organisationen zur Verfügung zu stehen, um Erfahrung, Wissen, Zuverlässigkeit etc. gezielt einzubringen. Es braucht eine Auseinandersetzung mit der Frage auf mehreren Ebenen, wie Bedarf und Nachfrage besser in Einklang zu bringen sind, um personelle Engpässe/Kapazitätsschwankungen auszugleichen. einer Studie von Senior4sucess 2021 gaben 59 % der Befragten an, sie würden gerne in dem Unternehmen weiterarbeiten und sie hätten gewartet, dass die Organisation sie fragt.

Soziale Verantwortung (CSR – Corporate Social Responsibility)

  • Viele Menschen ersehnen die Pension herbei, Andere wiederum lieben ihre Arbeit und arbeiten über das gesetzliche Pensionsalter hinaus. Manchen fällt dieser Abschied aus der Arbeitswelt schwer, v.a. jenen, die sehr gerne und mit Engagement gearbeitet haben. Bei anstehenden Pensionisten tauchen rasch Angst, Verlust, Gefühle des Nicht-Mehr-Gebraucht-Werdens auf.
  • Menschen zu ermöglichen einen würdigen Austritt und Verabschiedung nach einem langen Arbeitsleben  in den nächsten Lebensabschnitt zu gehen, verbinde ich mit sozialer Verantwortung, d.h. die Verantwortung von Organisationen für die Auswirkungen auf die Gesellschaft zu übernehmen. Nicht zuletzt kann es dem Image einer Organisation als verantwortungsvoller Arbeitgeber gerecht werden.

Wer ist in einer Organisation zuständig auch zu diesem Thema eine Kultur zu bauen? Organisiertes offboarding von Personalabteilungen, Führungskräften und BelegschaftsverteterInnen hinterlassen bei allen MitarbeiterInnen einen Abdruck, wie langjährig zugehörige MitarbeiterInnen in die Pension begleitet und verabschiedet werden (Wertschätzung, Motivation, Image).

Kontaktieren Sie mich gerne zu einem Beratungsgespräch “geplantes Offboarding” als Prozess.
mobil +4369911782742 Gabriele Höller

Wie können Führungsteams rasch und transparent Entscheidungen treffen? Training “On the Job”

Agiles Toolset für einen transparenten Entscheidungsprozess?

Entscheidungen in Führungsteams transparent zu treffen, sind oft zeit- und energieraubende Prozesse. Dazu möchte ich Ihnen zwei hilfreiche konkrete agile Tools für Führungsteams vorstellen:

1.SYSTEMISCHES KONSENSIEREN

Das Systemische Konsensieren ist ein konsensnahes Entscheidungsverfahren. Ein Führungsteam ermittelt aus einer Reihe selbst entwickelter Lösungsvorschläge jenen Vorschlag, der im Führungsteam den geringsten Widerstand (Ablehnung) erfährt. Diese Form der Entscheidungsfindung – von den Beteiligten nicht die Zustimmung zu einem Lösungsvorschlag zu erfragen, sondern das Ausmaß des Widerstands – ermöglicht ein Ergebnis, das einem Konsens am nächsten kommt. Denn es wird für jede einzelne Lösung das Ausmaß des gesamten Widerstands im Team ermittelt.

Geeignet, um eine möglichst konsensnahe Entscheidung zu treffen; um den Fokus auf Lösungsmöglichkeiten zu erweitern und um auch zurückhaltenden oder schweigsamen Teammitgliedern die Chance auf eine gleichwertige Berücksichtigung ihrer Stimme zu ermöglichen.

2.„DELEGATION POKER – Führen in der agilen Welt“  (J. Appelo)
In einem dynamischen Arbeitsumfeld ist es notwendig, dass Entscheidungen schnell und vor allem dort getroffen werden, wo Kompetenz und Expertise liegen. In hierarchischen Systemen sind die Entscheidungsträger meist zu weit weg von der eigentlichen Situation und werden so zum Flaschenhals ihrer Organisation. „Delegation Poker“ bietet an dieser Stelle eine Möglichkeit, sich spielerisch mit den verschiedenen Stufen der Delegation von Entscheidungen im Führungsteam auseinanderzusetzen.

Dabei geht es darum, spezifische Situationen zu klären, wer über welche Verantwortlichkeiten und Befugnisse verfügt und daraus im Anschluss allgemeingültige Handlungsregeln abzuleiten = Entscheidungsprozesse transparent gestalten und Selbstorganisation, Selbstverantwortung fördern.

Mein Angebot:

Training „On the Job“ – 3-4 h mit einem Führungsteam zu arbeiten, d.h. die Methoden „Systemisch Konsensieren“ und „Delegation Poker“ kompakt zu vermitteln und anhand von konkreten Situationen aus der Praxis moderiert auszuprobieren. Das Ziel darüber hinaus ist es, dass diese Führungsteams zukünftig bei anstehenden Entscheidungssituationen Tools zur Hand haben, um transparenter Entscheidungen zu treffen, die nachhaltig umgesetzt werden.

Kontaktieren Sie mich unter organisationsentwicklung@gabriele-hoeller.at oder +4369911782742

Scheitern vorprogrammiert?

Scheitern vorprogrammiert?

„Wenn der Andere anders wäre, hätte ich kein Problem“: Wie viel Energie stecken wir in dieses Bemühen, versuchen den Anderen zu ändern und scheitern. Die „äußere Welt“ kann oft nicht direkt verändert werden, die Einstellung im Umgang damit sehr wohl, indem man Verantwortung für die persönliche Entwicklung übernimmt.

„Wenn der Andere anders wäre, hätte ich kein Problem“, und „Wie schaffe ich es, nicht alles persönlich zu nehmen und mich besser abzugrenzen und die Dinge nicht so nahe an mich heran zu lassen?“, mit diesen Gedanken und Erwartungen kommen Menschen häufig in mein Coaching und möchten verständlicherweise eine Lösung dafür. Weiterlesen →

Kollegiale Beratung – Wie können wir im Führungskreis strukturiert gemeinsam denken?

Im Arbeitsalltag gibt es immer wieder schwierige Situationen, für die ein Einzelner als Führungskraft nur schwer eine Lösung findet. Kollegiale Beratung bietet eine wirksame Möglichkeit, konkrete Praxisprobleme des beruflichen Alltags gemeinsam zu reflektieren und aktiv Lösungen zu entwickeln.
Der Einsatz ermöglicht eine gezielte Nutzung intern vorhandener Ressourcen. Die Ideen und Perspektiven anderer Kolleginnen können helfen, konstruktive Antworten zu finden, implizites Wissen zu generieren, weiter zu entwickeln und zu teilen.

Kollegiale Beratung ist eine

  • strukturierte, lösungs- und ressourcenorientierte Lern- und Arbeitsform
  • ein systematisches Beratungsgespräch, in dem „gleichrangige“ KollegInnenen (etwa Führungskräfte oder Projektleiter) sich nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur wechselseitig zu beruflichen Fragen und Führungsthemen beraten und gemeinsam Lösungen entwickeln.
  • Kommunikationsform, die sich für den Einsatz an praxisnahen/arbeitsplatzbezogenen Lern- und Austauschprozessen eignet.

    Input: Problemstellung, individuelles Wissen und Erfahrungen
    Output: Problemlösungsansätze, organisationales Wissen – lernende Organisation Weiterlesen →

Vielerlei Sicht – Diversität in Teams gekonnt managen

Neben Ihren regulären Führungsaufgaben müssen Führungskrafe in divers zusammengesetzten Teams dafür sorgen, dass alle MitarbeiterInnen an einem Strang ziehen. Heutige Teams sind diverser denn je. Diversität in Herkunft, Geschlecht und Alter gekonnt zu managen ist zu einem Schlüsselthema geworden, da aufgrund von Arbeitsmarktveränderungen neben Flexibilität und Leistungsfähigkeit auch Erfahrung und Vielfalt stärker zu gewichten sind, um bestmögliche Führungsaufgaben zu bewältigen.

Was bringt es, die Vielfalt in Teams gezielt zu fördern?
Das Ziel von Diversity- Management ist es, durch die Förderung von Chancengleichheit und den kompetenten Umgang mit Vielfalt, die personellen Kompetenzen und Ressourcen optimal zu nutzen, d.h. die Fähigkeiten, die Bedürfnisse und Interessen unterschiedlichster MitarbeiterInnen zu erkennen und diese in Ihrem Aufgaben- und Verantwortungsbereich zu berücksichtigen.
Dies setzt voraus, sich intensiv mit dem Thema Generationenmanagement, deren Grundsätzen und Auswirkungen zu beschäftigen wie:
Baby Boomer (Wir leben um zu arbeiten),
Generation X (Wir arbeiten um zu leben),
Generation Y (Erst kommt die Arbeit, dann das Leben)
Generation Z (Arbeiten ist nur ein Teil des Lebens)

colorful-colourful-flowers-909-826x550Wie kann die Leistungsfähigkeit von diversen Teams optimiert werden:

  •  Perspektivenwechsel

    Berücksichtigung unterschiedlicher Denkweisen, , Problemlösungsansätzen und Erfahrungen; Vermeidung von Stereotypen; Menschen verstehen wollen – mit Respekt und Lernwillen auf Menschen zugehen (Generation/Alter, Herkunft, Kultur, andere Zugänge etc); Feedbackkultur – konstruktiver Umgang mit Kritik; eigene Standpunkte im Gespräch klar und sachlich vertreten – Fragen stellen, Differenzen ansprechen und Gemeinsamkeiten erkennen; Haltung als Führungskraft: Anerkennung und Wertschätzung „Anerkennen, dass ein Anderer eine andere Meinung/Position/Sichtweise vertreten darf“.

  •  Ressourcenfokus
    Lenkung der Aufmerksamkeit auf die Frage: „Welche Ressourcen und Kompetenzen können Sie als Führungskraft „Wie“ aus der Vielfalt in Ihrem Team für die optimale Lösung von Aufgaben nutzen?

  • Kulturelle Synergie:
    Einigung auf gemeinsame Regeln, um die unterschiedlichen kulturellen Normen, Erwartungen etc. mit den Zielen der Organisation zu vereinen. Erarbeitung und Aufstellen von Grundregeln, die klare Orientierung inmitten all der Unterschiede geben. Klare Alltagsvorgaben für Meetings und Kommunikation festlegen.

  • Umgang mit Konflikten
    Gerade in Teams mit hoher Diversität, wenn Menschen unterschiedlichen Alters/Generation, Herkunft und Kultur aufeinandertreffen, sind Konflikte vorprogrammiert, Voraussetzung ist die Klarheit über die eigene  Rolle als Führungskraft im Konflikt.

 Teamentwicklung/Team Retreat

  • Nutzen, Inhalte und Organisatorisches/Ablauf
    Durch eine gezielte Wahrnehmung von Unterschieden, Gemeinsamkeiten und wechselseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit werden Teams weiterentwickelt.

    So lernen Teams ihre Leistungsfähigkeit mit Wertschätzung zu erhalten oder zu optimieren, neue Teammitglieder zu integrieren und Konflikte im Frühstadium zu erkennenund zulösen.

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Stellvertretende Leitungen mit unklarem Profil

Was lösen ungeklärte stellvertretende Leitungen aus?

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Obwohl in Organisationen Stellvertretungen der Führungskräfte benannt werden, ist der nächste Schritt einer klaren Vereinbarung über die Aufgaben und Veranwortungsübernahme eher die Ausnahme. Die Rolle, der Aufgabenbereich und die Abgrenzung der Verantwortlichkeit zwischen Führung und Stellvertretung ist oft „schwammig“ geregelt. Weiterlesen →

Wie gehe ich mit Frustrationen im Job um?

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Ambivalenzen managen
Wenn Veränderungen von außen, Entscheidungen von Führungskräften, Verhalten von KollegeInnen uvm. sich für MitarbeiterInnen aus deren Sicht negativ auswirken, erzeugt dies Frust und Stress.
Wie gelingt es, bei großen Frustrationen, Widersprüchen und inneren Kämpfen neue Sinnkriterien zu entwickeln, anstatt Burnoutdynamiken aufzubereiten?
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Berechenbarkeit ist nur ein Wunsch – über den gekonnten Umgang mit Widersprüchen

Hohe Anforderungen an die Selbstführung für Führungskräfte

Wie gerne hätten wir oft Berechenbarkeit in vielen Lebenslagen. Wenn, wie in der aktuellen Berufswelt Komplexität, Tempo, Veränderung den Alltag bestimmen, liegt der Erfolgsfaktor darin, wie jeder Einzelne damit umgeht, d.h. im Selbstmanagement.

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Unbekanntes und Widersprüchliches nicht als Bedrohung zu empfinden, ist die Kunst der Führung. Das Aushalten von Widersprüchlichkeiten – Unterschiede und mehrdeutige Informationen stellt eine tägliche Herausforderung dar.

Als ersten Schritt Selbstreflexion als Kernkompetenz zu entwickeln, heißt bewusst die gegebene Widersprüchlichkeit anzuerkennen. Das Bewusstsein, dass es für viele Probleme im Leben keine eindeutige Lösung gibt, verleiht Gelassenheit.
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Wann fühlen wir uns als MitarbeiterInnen wertgeschätzt?

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“Wir erhalten keine Wertschätzung” .. tagtäglich ist diese Aussage in vielen Unternehmen zu hören. Was brauchen MitarbeitereInnen von Führungskräften, um motiviert zu arbeiten?

Verstärkt stelle ich mir in meiner Arbeit mit Menschen in Organisationen die Frage, wann fühlen sich MitarbeiterInnen wirklich von ihren Führungskräften wertgeschätzt? Klarerweise motiviert eine Gehaltserhöhung oder Karrieremöglichkeiten, nur täglich sind diese Motivatoren nicht verfügbar.

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